Innovation: Ein Gespräch von Inga Horny und Michael Terler

Inga Horny, Präsidentin Stadtmarketing Austria, im Gespräch mit Professor Michael Terler zum Thema Innovation.
Hier können Sie das Interview anhören:

Das Gespräch zum Nachlesen:

Inga Horny: Hallo, wir sind am Attersee. Ich bin Inga Horny, die Präsidentin von Stadtmarketing Austria. Wir haben uns zur Denkwerkstadt im Grafengut getroffen.  Unser heuriges Thema ist Innovation.

Bei mir sitzt Prof. Michael Terler. Ich begrüße ihn recht herzlich. Michael Terler ist Professor an der Fachhochschule Graz am Campus 02 und lehrt dort Innovationsmanagement. Er begleitet uns durch die zwei Tage.

Wir unterhalten uns jetzt über das Thema Innovation.

Darüber, was Städte innovativ macht. Wozu braucht es überhaupt Innovation in Städten und was macht uns selbst innovativ?

Michael Terler: Danke Inga! Es freut mich sehr, hier zu sein. Das Thema Innovation begleitet mich schon viele, viele Jahre meines Lebens. Es freut mich, dass auch Städte über Innovation nachdenken, weil sich immer die Frage stellt, warum muss eine Stadt innovativ sein. Was treibt die Stadt an, so etwas zu tun?

Ich glaube, dass Städte Innovationen brauchen.

Vielleicht zunächst kurz zur Erklärung, was man überhaupt unter Innovation versteht: Bei Innovationen denkt man ursprünglich meist an High Tech und an technische Produkte, die unser Leben verändern, wie das iphone oder Smart Phone.

Aber Innovation ist viel mehr. Innovation kann es in Dienstleistungen, in der Organisation, im sozialen Bereich, oder auch im Marketing geben, so wie es auch das Stadtmarketing betrifft.

Überall dort, wo man Dinge anders und neu macht, neue Wege geht und das Tunneldenken aufbricht – so wie man es immer gemacht hat, solls auch bleiben. Das muss man aufbrechen- , dann spricht man von Innovation.

Grundsätzlich müssen Städte nicht immer Innovationen haben, weil Innovation auch immer aus einem gewissen Veränderungsbedarf herauskommt. Wenn eine Stadt gut mit den Dingen, mit den Ressourcen zurechtkommt, die Lebensqualität gut ist, die Bewohner zufrieden sind, würde man im ersten Moment sagen:  ich brauche keine Innovation.

Uns geht es ja gut. Aber meistens entsteht der Drang nach Innovation, wenn ein Druck entsteht, wenn eine Veränderung da ist.

Wir leben in einer Welt, wo Städte grundsätzlich von Veränderungen betroffen sind.

Es verändern sich die Bedürfnisse der Bewohnerinnen und Bewohner. Es verändern sich die Bedürfnisse der Betriebe und der Wirtschaft, die in der Stadt sind. Und es verändern sich Kulturen durch Migration, auch durch veränderte Bedingungen in der Altersstruktur, es verändern sich die Lebensqualitäten in der Mobilität.

Alles verändert sich permanent und deswegen wäre es ein Trugschluss zu glauben, wir brauchen Innovationen nicht, weil es uns gut geht. Irgendwann kommt der Punkt, wo man dann die Veränderung braucht und dann schreien alle nach Innovation.

Inga Horny: Wenn ich der Bürgermeister oder die Bürgermeisterin bin und die Stadt in diesem Veränderungsprozess sehe, dann sehe ich eine riesengroße Menge an Problemen auf mich zukommen.

Die geänderten Mobilitätsformen – Elektroräder fahren mir um die Ohren, Gehsteige sind zu schmal für die Menschen, die zu Fuß gehen wollen, denn die haben wir in den siebziger Jahren gebaut, als wir der Meinung waren, wir werden alle mit dem Auto fahren. Es braucht jetzt eine Struktur, ein Konzept, wie man es systematisch angehen kann.

Was würdest du BürgermeisterInnen, StadtplanerInnen, CitymanagerInnen, wer auch immer involviert ist, raten? Wie geht man so einen Prozess an?

Michael Terler: Grundsätzlich brauche ich ein Commitment. Es gibt eine Erfahrung im Innovationsbereich, die man in allen Bereichen, vor allem in der Wirtschaft, gemacht hat. Innovation funktioniert nur dann, wenn sie von ganz oben mitgetragen wird.

Nur hinzuschreiben und zu sagen “wir sind eine innovative Stadt und wir machen jetzt die Stadt so oder so innovativ, holen uns einen Innovationsmanager und schauen was dabei rauskommt“ funktioniert nie.

Innovation ist ein Querschnittsthema, das alle umfasst und es beginnt ganz oben bei der Führung der Stadt. Es muss von oben aktiv das Thema mitgestaltet und die Ressourcen zur Verfügung gestellt werden.

Es muss die Kultur in der Organisation oder in der Stadt so geändert werden, dass die Leute auch bereit sind und den Willen haben, neue Dinge zu versuchen. Das hat mit Fehlerkultur zu tun und das fängt ganz oben an.

Wenn ich als Verantwortungsträger wie zB. als Bürgermeister durch Fehlentscheidungen ein Problem bekomme, dann entsteht natürlich eine gewisse Form von Fehlerkultur, die wir nicht wollen. Ich würde mich nichts mehr trauen, nichts mehr machen oder nichts mehr verändern, da es ja schief gehen könnte und ich Angst davor habe.

Inga Horny: Darf ich es mal kurz runterbrechen? Also, das heißt, wir brauchen zunächst ein Commitment. In weiterer Folge wird es aber auch Geld brauchen, das man der Innovation zur Verfügung stellt. Auch, wenn man am Ende des Tages das Geld verloren hat. Man bräuchte also so etwas wie Spielgeld oder Probiergeld?

Innovationen sind mit Risiko verbunden

Michael Terler: Innovationen sind immer mit einem Risiko verbunden. Wir wissen im Vorfeld nicht, ob sie funktionieren oder nicht. Jede Veränderung lässt sich nur in gewisser Weise prognostizieren aber nicht sicher vorhersagen.  

Das heißt, wir müssen ein gewisses Risiko eingehen und dieses ist in irgendeiner Form auch ein finanzielles Risiko. Wenn ich Innovationen will und in Form einer radikalen Innovation auch zukunftsweise etwas ändern will – also, nicht nur kleine Verbesserungen machen möchte-, sondern wirklich einmal etwas ausprobieren will, dann brauche ich eine gewisse Form von Spielgeld.

Inga Horny: Das Spielgeld braucht es vielleicht als aktives Geld. Zusätzlich braucht es aber auch Freiraum.

Wird etwa in einer Stadt ein Team zum Thema Mobilität gebildet und diesem Spielkapital zur Verfügung gestellt, gleichzeitig aber jeden Abend ein schriftlicher Bericht, also klassisches Reporting verlangt, dann wird man den Menschen die Freude und die Ressourcen nehmen.

Braucht es nicht auch einen Freiraum im Sinne der Arbeit?

Michael Terler: Ja. Absolut. Innovation kann ich nur bis zu einem bestimmten Punkt als Auftrag ausgeben. Eine Innovation ist etwas, das ganz stark von Menschen getrieben wird. Ich muss die Leute begeistern und motivieren.

Wenn sie anfangen von selbst zu rennen, dann brauche ich sie nicht mehr anzutreiben.  Antreiben kann auch etwas Positives sein, im Sinne von motivieren oder das Feuer übertragen. Es muss beides da sein.

Es muss ein Commitment von oben geben und dafür muss etwas gegeben werden, was mir jetzt „weh tut“, nämlich Geld, Budget. Dieses Budget ist ein gewisses Risiko. Wir schauen uns einmal an, was rauskommt. Dann wird es irgendwann den Punkt geben, an dem man auch das Reporting braucht.

Wir müssen prüfen, ob es funktioniert oder nicht.  Wenn es funktioniert, ist es wichtig, weitere Mittel  für die Umsetzung zu haben. Sonst reden wir von Scheinmotivation.

Etwa wenn man Innovationspilotprojekte initiiert, um gut in den Medien dazustehen und eine gute Außenwirkung zu erzielen, im Hintergrund jedoch weiß, dass keine Umsetzung erfolgt, weil es viel zu viel Geld kostet.  Zuerst motiviere ich die Leute, dann demotiviere ich sie.

Inga Horny: Welchen Anteil hat in einem Innovationsprozess das Thema Best Practice? Ist es sinnvoll sich vor dem Anfang bestimmte Dinge als Inspiration anzusehen? Vieles ist ja nicht übertragbar.

Tut eine Reise dennoch gut und wie wichtig ist Best Practice?

Michael Terler: Jede Form von Aufmachen und das Einbringen anderer Sichtweisen bringt einen Vorteil. Egal ob es andere Städte oder andere Organisationen sind, von denen wir lernen können.  

Ist man lange in einem bestimmten Bereich tätig, besteht die Gefahr eines Tunnelblicks. Man konstruiert dann oft automatisch Lösungen immer so, dass sie wieder in das ursprünglich entstandene Erfahrungsbild passen.

Jede Form der Inspiration von anderen, ist von Vorteil. Ich würde mir wünschen, dass große Städte sich ganz kleine Orte anschauen und umgekehrt, dass sich kleine Orte auch große Städte anschauen.

Oft ist die erste Barriere die Annahme, dass man nicht vergleichbar wäre.

Das was die machen, das können wir bei uns nicht. Die haben andere Mittel, das sind ja ganz andere Voraussetzungen. Es geht aber nicht darum, zu kopieren! Es geht darum, vielleicht daraus zu lernen. Sich den Prozess anzusehen, wie die Städte überhaupt dorthin gekommen sind.

Welche Leute sie eingebunden haben und die einzelnen Schritte zu betrachten wie sie zu dieser Innovation gekommen sind. Ich kann sie vielleicht nicht eins zu eins übertragen, aber ich kann von dieser Kultur, von dem Prozess wie ich Innovationen generiere, immer lernen. Ich sollte mir also immer andere Dinge anschauen.

Inga Horny: Wenn ich jetzt der Bürgermeister, die Bürgermeisterin bin, ein Team gebildet, Ressourcen zur Verfügung gestellt, Freiraum ermöglicht, eine Reise, ein Thema und einen Experten gefunden habe, der diesen Prozess auch begleitet, bleibt dennoch am Ende des Tages die Frage, woran messe ich die Ergebnisse?

Irgendwann muss die Bürgermeisterin ja dann doch vor die Presse und bekanntgeben, woran man misst und merkt, ob es funktioniert hat.

Michael Terler: Wir müssen unterscheiden, messen wir das Ergebnis, also, die Innovation an sich oder messen wir unsere Innovationsleistung als Stadt.

Messung von Innovation

Wenn ich eine Innovation gestalten will, eine neue Serviceleistung kreieren möchte, meinen Verwaltungsapparat so verändere, dass die Bürger davon profitieren, dann wäre das eine Innovation im Prozessbereich.

Dann messe ich entweder die Zufriedenheit der Kunden bzw. die der Bürgerinnen und Bürger oder ich messe den besseren Output, die bessere Leistung. Weil der Verwaltungsprozess jetzt viel schneller geht, weil die Bürger kürzere Wege haben.

Wenn es um die Messung der Innovationsleistungen einer Stadt geht, dann messe ich nicht die einzelne Leistung, sondern, wie es die Stadt schafft, Innovationen zu generieren. Da sind andere Punkte wichtig. Wie partizipativ etwa das Ganze ist, wie die Einbindung der Bürgerinnen und Bürger erfolgt. Ich kann darstellen, wie viele Ideen kreiert werden, wie viele Projekte es gibt.

Inwieweit das aber wirklich einen Beitrag zur Innovation leistet, wird immer ein schwieriger Faktor sein. Das kann ich nicht direkt messen. Das kann ich nur indirekt über die Ergebnisse messen.

Inga Horny: Mir fällt dazu ein, dass es immer wieder diese Jubeljahre gibt, zum Beispiel Kulturhauptstadt 2020, oder in Salzburg das Mozartjahr 2006.

Diese Jubeljahre werden immer wieder zum Anlass genommen, Prozesse aufzusetzen. Rückblickend betrachtet ist es meistens so, dass diese Prozesse am Ende des Tages für die Städte gut sind.

Habe ich aber kein Jubeljahr in Aussicht, dann habe ich vielleicht weniger Gründe einen Prozess zu initiieren und keinen direkten Aufhänger. Wie würdest du das angehen? Wie würdest du es initiieren, dass es los geht?

Best Practice-Beispiele aus Graz

Michael Terler: Ich kann jetzt nur Beispiele aus Graz nennen, weil ich aus Graz komme und dort sehr viel zum Thema Innovation mache. Wir haben Führungskräfte der Stadt, die sozusagen die Verantwortung haben, grundsätzlich mit dem Thema Innovation konfrontiert. Gezeigt, was es bedeutet.

Wir sind vom Grunde her eher  Problemdenker. Man kennt zwar die Probleme und sucht dann vielleicht Beispiele für Lösungen. Die kann ich nicht direkt übertragen.

Inga Horny: Darf ich dir eine Detailfrage stellen? Wer genau sind diese Führungskräfte von denen zu sprichst? Muss ich mir Abteilungsleiter von Magistratsabteilungen vorstellen? Ist das der örtliche Messedirektor?  Wer sind diese Führungskräfte in einer Stadt, die du ansprichst?

Michael Terler: Die, die ich jetzt anspreche, sind alle verantwortlichen Persönlichkeiten von Verwaltung- und Versorgungsbetrieben.

Es geht von der Sozialamtsleiterin über den Direktor vom Flughafen über die Wasserversorgung, Energieversorgung bis hin zu Jugendamtsleitung und Kulturamtsleitung.

Inga Horny: Und den Citymanager, hoffe ich.

Michael Terler: Ja, auch. Interessant wird es, übergreifend nach Innovationen zu suchen. Wir müssen gemeinsam das Optimum herausholen für die Bürgerinnen und Bürger, die in der Stadt leben.

Die Betriebe und alle Stakeholder, die eine Stadt hat. Das schaffe ich nur, indem ich einmal diese Awareness schaffe. Im Endeffekt muss ja entschieden werden, das Budget auszugeben.

Das meinte ich, als ich sagte: es muss immer von oben getragen werden. Es bleibt nicht bei der Politik, beim Bürgermeister stehen, sondern geht in die zuständigen Führungskräfte und Personen, die die Stadt dann auch „betreiben.“

Inga Horny: Ja. Ja.

Kultur schaffen

Michael Terler: Das ist der eine Punkt. Der zweite Punkt ist: du musst diese Kultur schaffen, bei allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die in der Stadtverwaltung arbeiten. Also nicht die Führungskräfte allein ansprechen, sondern jene, die eigentlich die Probleme viel besser kennen.

Wenn ich heute über das Thema Infrastruktur, Versorgung oder Entsorgung spreche, kennt sich niemand besser aus als die Leute, die jeden Tag draußen auf der Straße sind.

Wir binden die Leute ein, indem wir sie in einem spielerischen Ansatz einladen, gemeinsam nach Ideen, nach Innovationen zu suchen. Wir versuchen, das Feuer von oben anzuzünden und das Feuer von weiter unten anzuzünden. Das ist ein Prozess, der lange dauert.

Inga Horny: Das ist jetzt mein Stichwort, der lange Prozess.

Alle, die für Städte arbeiten, fürchten sich vor langen Prozessen, weil einem dann die Kraft ausgeht, womöglich auch das Geld und die Motivation. Politisch ist es dann vielleicht nicht mehr opportun. Dann werden Grenzen gesetzt.

Wie lange dauert realistischer Weise ein ordentlich aufgesetzter Prozess für eine mittelgroße Stadt?

Ich denke jetzt wirklich nicht an Metropolen. In Österreich haben viele Städte 10.000, 15.000, 20.000 Einwohner. Wie viel Zeit müsste man rechnen? Brauchen wir drei Monate, oder ein halbes Jahr oder brauchen wir fünf Jahre, um sowas in Gang zu setzten? Was würdest du mir raten?

Michael Terler: Also, wir sprechen jetzt davon, um den Prozess zu starten.

Inga Horny: Ja. Natürlich.

Michael Terler: Weil du bist ja nie fertig.

Inga Horny: Das ist richtig. Ja.

Michael Terler: Innovation kann ich als Projekt sehen, nicht? Ich habe ein Problem, suchen wir eine Lösung, irgendwann bin ich fertig und es ist erledigt.

Innovation kann ich aber auch als Prozess sehen.

Wir sprechen davon, das Thema Innovation immer wieder in die Stadt zu bringen. Ich kann die Antwort nicht genau geben. Es ist schwierig zu sagen, wann der Moment ist, die Initialzündung gestartet zu haben.

Ich glaube, es ist der Zeitpunkt, wenn die ersten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das Feuer übernehmen und aus Eigenantrieb sagen, das ist toll, da machen wir jetzt was draus!

Wir haben heute darüber geredet, Spaß zu haben, sich mit Kreativität in der Arbeit zu entfalten. Wenn ich dieses Gefühl zum ersten Mal habe, dann ist der erste Schritt schon erledigt. Das kann in kurzer Zeit sein.

Wenn wir jetzt aus Bürgermeistersicht davon sprechen, wann ich mich den Medien gegenüberstellen und das erste große Ergebnis präsentieren kann, dann ist es schwer zu beantworten.

Die Innovation kann unterschiedlich sein. Ich kann eine Verwaltungsinnovation vielleicht einmal recht rasch umsetzen und manchmal dauerts vielleicht viel länger, weil es halt viele Strukturen gibt, die verändert werden müssen. Ich glaube nur, dass es prinzipiell viel schneller geht als man denkt.

Inga Horny: Ja?

Michael Terler: Ja. Wenn man es finanziell sehen will, dauert es vielleicht ein bisschen länger. Aber wenn ich es von der Kultur her betrachte und von der Perspektive, was es den Mitarbeitern in den Abläufen bringt, dann wird es sich irgendwann rechnen. Ich würde sagen, keine Scheu zu haben. In ein paar Monaten sieht man die ersten Ergebnisse.

Inga Horny: Abschließend würde ich dir noch gerne die Frage stellen, was du selbst tust, um innovativ zu sein?

Michael Terler: Also, erstens ist es mein Beruf. Seit 13 Jahren mache ich Innovationsausbildung und -beratung. Ich merke, dass ich mich noch immer weiterentwickle. Dass ich Dinge anders sehe oder dass ich einfach Problemlösungen mit ein bisschen mehr Freiraum suche.

Ich würde nicht sagen, dass ich innovativ bin, weil ich die besseren Ideen habe, das ist gar nicht der Fall. Aber ich lasse vielleicht mehr an Lösungsraum zu.

Dort, wo andere sagen, nein das geht nicht!, traue ich mir immer zu fragen, warum geht es nicht? Und wenn es nicht geht, warum muss ich die Lösung ändern? Man kann manchmal die Rahmenbedingungen anpassen, damit die Lösung funktioniert.

Wenn ich als Berater unterwegs bin, möchte ich den Leuten die Angst nehmen, Grenzen zu überschreiten.

Privat sind meine Kinder eine wahnsinnige Inspirationsquelle. Kinder gehen Probleme ganz anders an und hinterfragen auch mich manchmal.

Warum geht das nicht Papa? Wir wollen das so machen! Während der Erklärung muss ich mich dann selbst ertappen und eingestehen, auch mehr zuzulassen. Dieses permanente sich selbst hinterfragen ist so eine persönliche Innovationsherstellung. Aber ich bin noch lange nicht am Ende angekommen.

Inga Horny: Wir werden sicher noch einmal ein Gespräch miteinander führen.

Michael Terler: Wir treffen uns einfach alle fünf Jahre und schauen wie wir uns weiterentwickeln.

Inga Horny: Genau. Danke für das Gespräch.

Titelbild (c) Magda Rosa Schuster

Inga Horny

Präsidentin Dachverband Stadtmarketing Austria | Geschäftsführerin Klagenfurt Marketing GmbH